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以精细化管理降低图书销售的风险
作者:钱晓征  原出处:  2009/6/17 15:46:04
以精细化管理降低图书销售的风险
钱晓征
江苏可一出版物发行集团   总经理
      图书销售风险,主要来自图书的寄销模式,寄销模式是图书行业多年来形成的行业态势,短时间内不可能改变。这种销售模式,给出版商,尤其是给予从事出版策划的民营图书公司,带来很多风险。过长的回款帐期,呆账、烂账,高退货率、发退货误差等,都可能成为拖垮一个公司的致命因素。
      上世纪90年代中后期,民营策划商主要是与省级代理商之间的对接,民营策划商的图书产品销售采取的是省级代理模式。2000年以后,教辅图书策划商推出了扁平化到县市的营销模式。“扁平化”营销无疑使传统的省级对接出现了下沉趋势,使省级代理商的功能趋于萎缩。就目前中国图书业看,我认为民营策划商和代理商之间的合作状态介于规范和混乱之间。具体说,二者之间感情因素多于法律因素。
      我们可一集团和代理商之间是长期固定的合作关系,而且客户资源稳定,呆账、滥账少。如去年公司发货总码洋达6个多亿,民营渠道超过3.5个亿,而呆账、烂账仅有十几万,仅这十几万的呆账、烂账,大多是老板出了意外,属于不可逆因素。
      我们的经验是:对产品销售过程的每一个环节,做到精细化管理。
      一、对代理商有明确的选择标准。在选择代理商时,前期要做详细的市场调研,主要遵循以下标准:第一,是否“三证”齐全;第二:法人本人的兴趣爱好及企业口碑和诚信度如何;第三,是否有固定的店面、办公场所、人员;第四,双方能否建立公平公正的合同约束关系,明确细则,协议每年一签;第五,建立代理商信用等级额度的评价体系。
      二、跟踪代理商的销售状况。
应该说,目前中国民营代理商的图书销售模式,偏于陈旧,走的是“坐在家里望天收”的线路,不少代理商只是满足于把图书作为商品铺下去,对图书的理解、宣传、推介,都做不到位。尤其面向终端读者的推荐做得不足,直接导致好书淹没在图书海洋之中。
      我们的做法:当新书发到书店(批发和零售店)时,上至老板下至业务员都要对书的基本介绍、版权页等要素有一个综合的评价。所以,除了在合同和感情交流两方面都要做足外,我们更多的是在销售服务建设上下功夫。首先,在图书的添货数量上尽可能满足客户的要求,并在对其销售能力做充分考察和研究的基础上,确定铺货数量。其次,对于客户需要的品种图书,如果我们提供不了的话,也会利用自身的资源帮助其寻觅并向其提供,第三,提供一些促销模式,供代理商选择使用,我们称之为:“帮助客户挣钱”,只有帮助代理商挣钱了,代理商才能成为你的铁杆合作者。
      可一集团在帮助客户获取利润方面,尝试做的几件工作,主要包括:第一,公司会派业务人员帮助客户进行实时实地的推销,针对不同图书,与客户商定不同的营销模式,走个性化销售的线路;第二,公司会排相关的策划和科研人员,协助客户举办各种类型的推介会,细化到请地方老师参加会议、寻找会议场地、联络学校等具体事宜;第三,在客户的所在城市和店面,做不同类型的广告;第四,以代理商的名义进行赠书活动。此外,在重点销售地区,我们也会联合省级代理商举办讲座,请其邀请市店人员来参加,由公司派专人进行产品介绍和营销培训。
      我认为出版商和代理商之间是一种生态关系,即共生共存的关系。二者之间的合作应该是感情交流和合同关系并重的状态,不可偏废其一。作为民营策划商,我们将始终坚持产品为王,不会去和代理商争夺发行利润。虽然我们以直营连锁店模式,在全国十几个省建立了发行分公司,但是,我们一直承诺可一直营连锁店,不会去争抢代理商销得好的品种图书,可一直营连锁店主要经销的是,我们认为图书不错而代理商销得不好的品种。
      三、图书保持合理的库存。
民营图书策划公司,想让图书市场化,必然经历一个市场探索的过程,这个过程,要交许多学费,其中就是大量的退货。各家公司都有过沉痛的教训:报废图书。我们公司也不能幸免。近几年,我们在库存管理上做到精细化,退货率、报废率大幅度下降。
      做到图书保持合理的库存,很困难。我们的做法是:一是跟踪库存。这个库存,包括公司的库存情况、连锁店的库存情况、代理商的库存情况。不允许让大量的图书存在库房里,尤其是常销书,应该在零售店的书架上。二是跟踪退货,不允许退货率超标。每一票退货都做统计,单品退货率超标也要找原因。通过这两项工作,可以发现市场销售存在的问题。我们的网络遍布全国,公司管理不可能平均用力,通过对库存和退货的精细化管理,发现整个销售网络中的薄弱点,组织力量,着重跟踪,协助解决。
      我要求,新书,尤其是常销书,首批铺货数字必须跟市场报数相符;首批印数必须一次性全部铺到市场,不允许留库存;铺货后三个月,调查客户销售情况,销售情况好,就继续加印,不好,就立刻采取促销、调货等方式,最大化地消化市场库存,以确保新书不会变成退货。
      全国范围铺货,首发数字就会很大,如果一个品种的书好卖问题不大,一旦遇到不好卖的书,就会出问题,大量图书压在代理商或者连锁店的库存里,公司库房没货了,习惯往往是公司库房要有备货,这样就很可能会安排加印。我们以前都会发现一个现象,几年前很畅销的书,有一天也会出现在报废单里。既然畅销,怎么还会报废呢?这就是“备货”的恶果,畅销书的畅销总是有期限的,有一天会变为滞销书,如果对市场缺少跟踪,公司库房就一直按习惯有备货,最后一批备货成为报废书,就是很自然的事。
      同步书做法略有不同。首批铺货数字,要参照上季销售数字,并对当季市场进行预测。随着市场图书的销售周期越来越短,不管是常销书,还是同步书,都不能在库房库存太久,所以,要求我们做到:印数必须来自市场,入库的图书必须第一时间发往市场,不能盲目地留在库房(有原因的备货除外),库房的库存图书都必须是有原因的。这个要求,印制部、储运部、市场部要理解,要严格执行,并要互相监督。印数来自市场部,最终也必须由市场部消化掉。报数少了,没有书卖,完不成销售指标;报数多了,消化不了退货率超标。这样就促使市场业务人员,必须做过细的市场分析,才能确保报数相对合理。
      同步书首批铺货到位后,要求业务人员扑到市场,抓住销售高峰前期和中期,积极跟踪市场,找定数,抓促销,这期间,所有加印数字都必须来自确定的市场定数;销售高峰晚期,就基本停止加印,再有定数,就各地积极调货。销售高峰后期的调货,我们充分发挥各个连锁店的作用。销售高峰期,客户是绝对不愿意调货的,而自己的连锁店就显示出极大的优势。每年这个时候,各个连锁店,每天都把自己的库存情况公布在连锁店的QQ群里,各店都能看到别的店的库存,真正做到库存共享。
      日常管理中,对公司库存,每个品种,跟踪,分析,保证公司库房库存保持在合理的状态。同时,我们也利用网络优势,每天对各地连锁店库存做到心中有数,对库存过大的品种,督促店经理和当地业务员积极消化;对库存较少的品种,在分析市场消耗能力的前提下,适当补货,确保连锁店库存,处在合理的状态。
      四、按月对账,定期收回对账单原件。
民营图书公司,尤其是规模不大的公司,财务管理比较随意,也不习惯按照规范的手续办事。出版社把货发给经销商,只有发货凭证和发货单据为证,中间没有对账,待到几个月、半年甚至更长的时间,需要结款时,就可能出现对方说没有收到货,或是说收货有误差,有些误差可达万元以上,时过境迁,没有办法找出这些误差的原因,大家扯皮,而扯皮的结果,一般都是出版商让步,货和货款都在代理商手上,想不让步都难。
      定期对账,是确保不出现误差、呆账、烂账的有效手段。我们的做法是:公司安排结算人员,跟客户按月对账,一般对账时间不得超过三个月。出现不配合对账的客户,就安排业务员上门对账。每个月收回对账回执原件有困难,就要求每月对账,收回对账回执传真件,但每年则至少要收回两次对账回执原件。这样,如果出现客户恶意欠款现象,就可以通过法律手段,追回货款。
      图书行业走向规范,尚待时日。许多民营图书公司都是在摸着石头过河,在工作实践中总结教训,积累经验,完善管理,我们可一集团也是这样一步步走到今天的,许多错误、教训我们一样经历过。在每个销售环节做好精细化管理,以市场为核心,动脑筋,想对策,不断求新求变,方是上策。
 
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